第一节 创新宗旨

    受中国成人服饰及外贸市场的种种影响，国内许多先行一步的童服企业，已经充分意识中国童服二十年一尘不变的前厂后店的生存方式和低层面的数量生存，已经被视为最大的挑战危机，因而引发了一场以童服内销市场为核心的品牌竟争，广州的童服品牌已经觉醒，深圳的童服品牌异军突起，抢战国内主流零售业，可以说二十一世纪一场以零售业为主题竟争格局已经拉开，涌现出的久久、安奈儿、兔仔唛、力果、小哥大、T100等一大批新新品牌。

    中国童服业正面临新的发展变革，同样面临新的机遇，面对具有技术优势、管理优势、企业制度优势等优势的对手竞争必定加剧，一部份市场份额已经被占领，随着战术竞争的激化，零售的利润（绝对利润与相对利润）直线下降，但这种挑战并非想象中的严峻。事实上“入世”与激烈的竞争带给我们更多的机遇。直接和残酷的市场竞争对我们的产品更新、创新意识、技术改造、管理理念等都得到极大的补充和完善，可以引起消费结构的组织的变化和新技术改造的产生。竞争最大的结果在于——带给我们全新的营销理念与科学的管理方式。

    目前，作为传统营销，必然更新业态与观念，要有自己的经营特色，方可走出对手的“围追堵截”之路，也只有走“特色经营”之路，才能突出重围，与其它业态展开错位竞争。在外部环境上，要继续把握传统营销的依托（在人流量较大的地方、借助假日经济的刺激、借鉴购物中心这个概念），切实考虑“错位经营、共荣共生”这种相互依存的同行经营方法；在内部管理上，要积极推行信息化管理，采用先进的内部管理系统。设置完善的，内部管理接口，显著提高工作效率。要用精密的存货控制系统，分析最受欢迎货品，以确保畅销产品存货充足。利用先行规划技术，分析不同牌子货品占店铺营业额的比重，尽可能有效利用货柜空间。传统的营销组织要适应与“与狼共舞”的入世挑战，早日完成自身“化蝶”才是当务之急。然而，传统商业的发展，路在何方？一个具有时代挑战意义的话题已经摆在面前。

一、强化定位意识

    现在零售业面对的是日益成熟的具有较高松散性的流动性的消费群体，市场消费正在发生变化，消费内容、款式多元化，需求层次的复杂化和购买行为的理性化，零售业更加需要树立科学、整体的营销观念，研究自己的消费者，对自身做一个准确的定位，真正让消费成为企业营销活动的中心。

二、实现战术竞争到战略竞争转变

    企业占领市场，进入市场并不能看重眼前得失，更多考虑的是长远的、战略上的竞争，这正如外国大型零售业进入中国市场那样。零售企业要构造完善的整体营销管理系统和经营品牌，要实现从单一的消费者为中心向以消费者和竞争者为中心的转变，重视竞争对手的研究。实现感觉经验型向经验型的转变，实现科学的策划与可行性研究。尽可能避免同地域、同档次、同类型的零售企业之间过度竞争，造成两败俱伤。

三、低成本扩张战略

    现在零售业已经充分市场化，透明化的商品价格使零售业唯有更多降低成本，才能争取尽可能大的市场空间。降低成本并非以牺牲产品品质和减少企业服务为代价，而是改变传统商业上不惜血本或以打“价格战”来过度促销的做法，最大限度地将资源用在实处，创造出顾客满意的一切必要之处和重视之处。美国沃尔玛打入中国市场后显露出了强劲的发展势头，它打动顾客内心的经营思想就是“我们所做的一切都有是为您省钱”。这是所有顾客都领情的地方，这种理念和威力是可想而知的。因此，商家在尽量减少费用成本、人员成本等同时，一定要意识到实施成本控制不是纯粹的企业管理行为。随着国内短缺经济向相对过剩经济转化，企业经营也逐步由暴利时代步入微利时代。零售企业在降低成本同时，更要充分地了解对手和顾客，要把顾客满意而不是“利润”放在优先考虑位置上，应逐步把谋利转为实现“努力令顾客满意”这一目标。把工作重心停留在对顾客的“服务”和“满足”上。商家绝不能“移形换影”口惠而实不至，要以“实实在在”的商品和“充分和美好”的体验吸引和留住顾客，只有这样才能达到长期稳健的经营目标，为企业谋求长足的发展。

四、扩大规模增开挖掘市场，走品牌扩张之路

    零售业要讲规模，可考虑在经营上实行“差异化”经营，以品牌为导向，同时通过实施“一体化管理”，不仅出让市场，亦要做到厂商合一。这样，观念上改变了、档次上提高了、成本则降低了，并营造出一种品牌的消费，以“品牌销售”对抗“平价消费”。扩大经营、增开分店、进行连锁经营，要切实做好选址研究、内部完善管理、加大配送协调力度。在选址上要慎之又慎、在内部管理上要给经理层以上相应的动力支持、确保企业高效的决策和运作，使你的童服品牌成为率先倡导的更具特色的特许连锁网络,再使你挤身于中国童服名牌之首。
第二节  网络发展、主宰未来的商业形式

一、童服产品批发时代已成危机

1、许多较有影响的童服产品，比如深圳的、广东的七品小美屋、久久、青青果、安奈儿、爱儿健、金蛙王子、力果、兔仔唛、小哥大、光头仔、T100、时尚小鱼、H、米纳等抢战二线城市，他们同批发产品比较，具有产品知名度，款式各有自己的主张，产品结构，市场维护的力度，代理商的实力和忠诚度，抗风险能力都较大较强，这些产品给消费者带去了产品风格、质地、质量、美誉度，包括服务在内的购物环境，服务承诺等保障。同时，市场又有较好的规范，全国各地的市场区分更加细化，因而企业产销更旺。

2、由于消费观念的改变，消费者对产品附加值也有要求，而附加值需要成本，批发产品无法竟争的：产品的管理成本、宣传成本，只能上演价格战和仿板窜货。由于市场的无序管理，表面上看杭州、成都、株州的代理商销售还可以，且不知他们的销售流向全国，而每一个市场都没有一个可*的终极管理，如杭州它卖的不是杭州的客，成都卖的也不是成都的客等等。全国很多市场渠道被批发、串货破坏了，因而形成“××企业的品牌“只局限上述几省，公司原本应有的全国销售的份额没有得到，产品的开发，产品的单款数量没有提高，成为别人的仿板和投产出产的难题，许多代理商已经觉醒，看到了批发带来的产品附加值低，市场混乱，价格混乱所造成的经营困难，改向特许品牌加盟。

二、童服特许时代已经形成

    产品代理，从定义上讲，是生产方，用一种合约的方式，确定产品导入某个地方进行分配的方式，也就是指通过合同合约达成合作，有的可以明确销售的地区，销售的方式，如零售的方式，如零售或批发，而特许经营，可以是有形的产品和无形产品，通过合约合同，进行授权，除了产品之外，还有商号、商标等多种形式的特许，输出特许除了提供产品还包括了运营方式，管理手段的输出，特许方向被许方提供远景策划VI识别，人员培训、市场操作；提供受益的权限，时间；提供市场培育及推广，但是从90年代的末期，特许（加盟）火爆中国：2003年、2004年童服特许（加盟）再次成为企业关注的热点。从合作订货以销待产对企业急于扩张而又苦于资金限制的来说都带来“无限延伸的特许网络梦想”，渴望与品牌企业共同缔造“双赢”（利润与市场份额）神话。除了90年代末期的餐饮业和零售业继续引领潮流之外，服务行业的特许经营也做得风生水起，诸如洗衣业、家居服务业、通讯业、室内设计业、房产中介业、美容美发业等行业都在摩拳擦掌、跃跃欲试。这些刚刚树立品牌意识的国内企业都希望藉此“特许经营”。但是，许多人没有真正去制造特许环境，却以特许的谎言招摇过市，比如：发一委任，就叫特许，有的制造者，前面在某个街道设个端口（也不知货发给谁），却一手发展特许，一手仍然再乱批发；有的连特许都说不明白，却大喊，来吧！我特许了。这样的结果，造成投资者对特许怀疑重重。

三、市场营销正在漫延

1、童服市场营销

（1）童服品牌市场营销的概念：市场营销是以消费者和竞争者为中心，以目标市场为阵地的一种经营性活动。

    要分析我们的产品在某个地区、某个市县有多大的空间，同类质品牌产品销售如何？生活休闲有无需求？这间店铺（面积位置）怎么样？怎样有利于我们制定营销计划并实施？我们应该首先了解市场营销同时应具备二个条件：第一条件：消费者和行业竞争者；第二条件：消费目标市场。

（2）童服品牌市场营销的作用：市场营销实现企业目标的主要手段，是制定企业发展战略的基础，是企业赖于生存的命脉。

（3）童服品牌市场要素有：营销环境；营销目标与计划；营销市场细分；营销方案优选；营销手段实施；营销组织与行为。

（4）品牌市场营销最富生命力部份童服品牌产品：指企业提供给目标市场的商品和服务的集合体，包括产品质量、功效、外观、品牌、包装和服务等。

（5）童服品牌价格：指企业出售商品或服务的回报。包括道具价格、配件、折扣、折让、支付方式、支付期限、信用条件等。

（6）童服品牌特许经营市场是市场营销组合的最终结果

    童服品牌企业通过细分市场，在选定目标市场之后，将可控制的产品、价格、渠道、促销等诸多因素，进行最佳组合，使它们互相协调地综合利用，以达到相互市场营销的目标。童服品牌市场营销组合是赢得竞争的有力武器。

（7）童服品牌组合营销效果的评估：销售额、市场占有率、产品知名度、产品形象、企业形象。

（8）童服品牌市场营销组合特色（四性）：科学性；专业性；系统性；实战性。

（9）童服品牌特许经营市场营销遵循三原则：营销环境分析；市场环境分析；目标市场的选择。

（10）童服品牌特许经营市场营销五大特点：目标明确；创新；集中统一；主动进攻；优势互补。

（11）童服品牌市场营销十分注重调和企业与外部设备各方面的关系，以排除来自人为的障碍。
第三节  需要同代理商建立双赢的合作关系

    加盟商与品牌商通过契约形式，缔结了共同体，在这个共同体内，应相互理解、相互支持，正确处理各方面的利益关系，才能达到双赢目的，才能在市场中立于不败之地，否则，只会双双失败。

一、代理商应切实按总部的要求运作市场

    总部创立某一品牌，在人力、物力、财力方面都投入很大。其生产的有形产品、无形产品都是花了相当大的代价的。一个成功或即将成功的品牌，其产品（含无形产品）的终端推广工作最终是*加盟商来完成的。因此这就要求每个加盟商一定要按照总部的要求扎扎实实地运作市场，决不能走样。只有这样，才能保证统一的形象，进而达到统一的市场。否则，只能是自己砸自己的招牌，自己断自己财路。

二、代理商应给予总部更多的理解和支持

    市场经济说白了就是赚钱经济。既然大家是一个整体，最重要的就是双赢，哪一方不赢都不行。因此，双方应最大程度地表示理解和支持。假如加盟商不愿承担一点经营风险，把广告、货品投放完全看作是总部的事，把卖起来相对难度较大的货品退还总部，那岂不是总部投资，加盟商赚钱，而且赚的是没有投入、没有费用的纯利润。而总部由于把市场都分给了加盟商，没有终端市场，只能堆放在库房内。赚取的利润不足弥补投入、维持品牌的再生产，更谈不上扩大再生产了。到头来，总部垮了，产品开发、品牌塑造的能力没有了，整个共同体不存在了，加盟商赚取利润的机会也消失了。

三、总部应给予代理商更多的经营支持

   总部应在品牌推广、市场形象、经营创新等方面给加盟商提供符合市场规律的新的思路。具体的讲，就是在专卖店经营管理等方面，提供全方位的关注和支持。

第四节 打造以品牌附加值为核心的极端品质与利润保障

一、提供核心产品竞争力

    营销中心是以企业产品化为主体的专业机构。他从产品的挖潜上寻找市场空间、价位空间、宣传空间、顾客空间、包装空间、颜色空间、用途空间。他应具有一流的专家策划，专职的终端跟踪、培育，他最有效地为加盟商化解营销连锁经营能遇到的困难，如：

缺乏连锁专卖的管理人才

缺乏内部的推动管理

缺乏网点规范建设

内部流程系统紊乱

缺乏有效的促销方案

二、营造内外的企业文化、品牌文化

    连锁专卖的发展战略是不断超越，力求完美。他把全部优秀的经营商集合在同一共识上，互惠互利、共同成长，把终端零售当成品质，当成文化前沿。把个人的做人理念，提升到一个公司、一个民族的灵魂高度。他通过终端传递的是一种诚实、创新经营境界。他要终端实现顾客与店员、店员与店主、店主与总部组织的高度和谐。当然商人是会注重利润的，连锁专卖的目的，也是为了制造最大的利润的。不同的是君子爱财，经营有方：其次，连锁的目的是杜绝不规范的恶性竞争，达到净化市场的作用。

第五节  利用科学完整的市场推广策略

一、全国性专业刊物及媒体的宣传策略

二、企业形象统一的VI策略

三、终端店铺的统一规范的培训策略

四、营销内部刊物的文化策略

五、展厅规范、POP规范策略

六、新品上市促销方案策略

七、开业促销方案策略

八、逢遇对手的促销策略

九、重大新闻活动策略

十、节假日礼品推广策略
第六节  加强连锁专卖内部与终端的深化管理（报表管理）

    只有在内求升级管理、外求拓展，才是企业发展的根本，对于营销中心各部门、零售终端各级参与人员来说，内部机制的规范性、合理性，直接影响代理商；加盟商对企业的认可度，直接影响终端建设目标、销售目标的完成。因此，作为省级代理，最终实现零售终端的管理、对内部的深化升级管理是急在燃眉的事情，是我们今年内外整合的基础，我认为营销经营管理应分内部、外部二个方面：

一、企业内部的管理

    由于按部就班的工作特性，有的工作员工，大部分时间忙于事务性常规活动，有的习惯过去养成的思维方式进行工作。如果，企业缺乏有效的激励机制和新的工作推动力，容易产生厌倦情绪，影响工作效率。

企业加强内部管理主要表现在以下几个方面上：

1、报表管理：运用科学的工作报表追踪人员的工作情况，是规范工作人员的一种有效的方法。严格的报表制度：可以使工作人员产生压力，督促他们克服惰性，使人员做事有目标、有计划、有规则。主要报表可设置：工作日报表、工作周报表、月总结表、竞争产品调查报表、竞争分析表、岗位职责量化质化考核表、样品礼品派送登记表、分析汇总表等。

2、终端人员的培养和锻炼：一方面加强岗前培训、岗中培训，增强内部人员的责任感和成就感，让他们放手独立工作，提高市场工作能力；另一方面，管理者应身体力行，与终端人员协同作战在第一线，给予部门人员以予理论实践的指导，发现问题及时解决，促使部门人员的业务水平与公关能力不断提高，以适应更高、更严格的工作要求。同时可以增进业务管理层对终端工作人员的了解和把握市场，这对制订培训计划和增加团队稳定性有着不可勿视的作用。

3、 终端监督：总部派人员要定期、不定期地走访市场，对市场情况作出客观的记录、评估，把调查结果向总部人员公布（终端市场检查的结果直接反映了终端人员的工作情况）。在企业内部，要同时建立健全的竞争激励机制，对于成绩普通的工作人员进行针对性的辅导，对那些完全丧失工作热情的应付性工作的终端人员坚决辞退，对于成绩突出的终端工作人员要充分肯定其成绩，并鼓励其向更高目标冲剌。

4、终端协调：企业决策层、管理层对终端工作人员提出的问题要予以高度的重视，摸清情况后要尽力解决。这样，可提高终端人员的自身价值感，增加企业归属感、认同感，也可提高其工作积极性，鼓励其更加全面地思考问题，培养其自信心。

  企业要制订一套完整的终端管理制度，通过制度来约束终端工作的人员行为，那么终端市场的管理自然就日趋完善了。

二、零售终端营销的管理

1、终端分级：根据终端店铺所在的位置、营业面积、社区经济条件、营业额、知名度等情况，把零售终端营销划分为三级（请参阅应用表格篇《营销终端分级汇总表》内容）。把A级定为工作重点（A级店铺至少占销售营销20%以上），把B 级作为培养重点、工作次点（B级店铺至少占营销30%以上），把Ｃ级作为教训的总结、研讨终端失控重点（不能超过10%）。

2、合理的培训督导周期：根据终端类别设计培训和督导周期：Ａ类终端店铺每周一次；Ｂ类终端每周二次Ｃ类终端每月四次（如果连续一个季度业绩不佳，则考虑关闭该店铺）。

    明确目标、具体任务：一个优秀的终端作业员，应该明白自己的工作目标，规定每天巡查几家终端店铺，每家店铺的货品陈列要做到何种规范、各终端店铺的存货率达到了多少等；每天填写终端作业日报表、每周填写终端作业周报表、每月填写每月工作总结表，不断地评价自己和反馈终端市场信息（包括同行信息），不断积累经验，提高工作效率和作业能力。

三、终端品牌运作的主要问题

1、选址研究

产品组合与市场定位、价格定位研究。

加强人员培训、建立一支优秀的销售代表和终端促销人员队伍。

建立日常工作程序，有效开展营销工作。

2、例会制度；

1）销售人员对客店的联络和管理制度。

2）促销代表及销售活动。

3）终端店铺的库存管理。

4）广告宣传与终端陈列。

5）加强终端销售人员的形象建设，使其真正成为企业的代言人。

6）终端店铺的科学、合理陈列。

7）优质服务与技巧。

8）加强与营销终端的沟通及协调。

9） 对日常工作进行有效的系统管理。

10）与总部保持经常性的联络

第七节  如何制定童服品牌战略

一、核心竞争力

    “核心竞争力”这一术语首次出现于1990年，由美国管理专家C·K·Prahalad和Gary Hamel提出。它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识技能，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。

    90年代初正是中国企业盲目多元化扩张后的迷惘期。这一管理理念引入中国时，引起了中国企业界对自身核心竞争力的审视和反思。深圳万科集团于1993年开始提出了企业经营做“减法”，把贸易公司、广告公司、百货业等零碎产业卖掉，专注于打造其在房地产开发方面的核心竞争力。时至今日，万科房产已成为房地产业公认的名牌。

   虽然现在很多中国企业言必称核心竞争力，在中国有多年咨询经验的莫杰夫认为，中国企业在核心竞争力的认识上仍有很多模糊的观念需要澄清：

1）竞争力不等于核心竞争力。某国内领先的大型IT产品制造商声称其核心竞争力是技术加市场加管理。莫杰夫认为，这个界定太宽泛。一个公司要在市场中领先，当然在市场、财务、技术开发等各功能领域都有一定的竞争力，但这并不等于核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，其他竞争对手很难复制。

2）核心业务不等于核心竞争力。回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊应用的技术、方式和方法这些有可能构成今后公司核心竞争力的要素。

3）没有核心技术，并不意味着没有核心竞争力。比如，戴尔（DELL）公司没有个人电脑的核心技术，但并不妨碍它成为行业翘楚，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。

二、战略联盟

    战略联盟是指两个或多个公司之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安排。自从美国管理学者罗马杰·内格尔和DEC公司总裁简·霍普兰德提出的“战略营销联盟”后，联盟概念得到了越来越多企业界人士的认同，成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一。就联盟的发展趋势看，我们认为，未来的联盟将：

1）同以前的互补性联盟不同，未来会有更多与竞争对手的联盟，也就是所谓的“竞争合作”。经过多年的自由竞争，很多行业逐渐发展成熟，市场趋于饱和，每个竞争者从对手抢食一点市场份额都很难，必须要联盟共同把市场做大，形成“多赢”。

2）更多的联盟。但一个成功的联盟不一定要长期存在下去。成功的标准不是时间的长短，而在于是否达到预定的目标。

3）公司通过虚拟化快速解决品牌发展中的资金、技术、管理、人力问题。

三、创新

    企业经营管理的核心是管理，如人、财、物等。“创新就是一种资源”。美国管理大师Perter Drucker如是说。对于企业来说，创新这个概念很好理解，但操作起来并不容易，因为创新不是一个像生产流水线一样可以很清楚界定的流程，它需要很多跨部门的努力，但又很难指定是某一个团队的事。此外，创新过程很多时候是无形的，很难去追踪、评估或发觉是哪里堵塞了。
四、业务流程重组

    对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。

五、品牌管理

    提起品牌，中国企业总是百感交集。近年来，国内服装企业演绎了多少品牌浮沉故事，曾经名声显赫的品牌，如今安在？

    什么是品牌？管理教科书中说，品牌是一种特定的名称、术语、符号或设计，或是它们的组合运用，目的是借以辨认某个销售或某群消费者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区分开来。

    从这个角度来看，海尔集团的品牌建设堪称可圈可点。海尔品牌的核心价值是“真诚”，品牌口号是“真诚到永远”，其星级服务、产品研发都是对这一理念的诠释和延展。因此，海尔的空调、冰箱、洗衣机等产品多次被列为消费者最喜欢的品牌之一。

    就中国企业的品牌建设而言，要补的一课是品牌战略规划。目前大多数中国家电业面临着十分严重的品牌空心化危机。这是由于长时期缺乏品牌战略规划所导致的。品牌空心化的主要表现是：品牌单纯符号化、有广泛的知名度而没有差异化的忠诚度、品牌没有个性化的内涵、品牌与产品没有形成良性的互动关系、品牌对消费者的购买决策的影响力非常有限。

    品牌战略规划就是指一个品牌要有明显地区别与其他竞争对手的个性化品牌价值规划和清晰的发展途径。

六、渠道建设

    对于企业来说，在地域辽阔、商业流通集成度很低的中国，渠道建设尤其是一个严峻的挑战。

    90年代初，渠道是一个简单的概念。以家电为例，当时中国的彩电供不应求，毛利率很高，有能力支持总代理、分销商、经销商、零售店这样一个庞大的分销体系，使厂商能很轻松地把货“铺”到各个终端。

    未来较为理想的渠道模式会是怎样的呢？我们认为，不能孤立地谈渠道建设，而要结合整个行业的发展趋势来考虑。比如家电业的竞争，一开始是产品的竞争，然后是渠道（终端）的竞争，接下来就是总成本的竞争，渠道成本也要列入控制范围。因此，企业需要把握好终端掌控

力和渠道成本间的平衡。对于拥有强势品牌的企业来说，设立自身的销售服务公司，直接服务于终端，同时充分利用经销商的物流分拔能力和资金优势，让经销商承担“物流”和“结算”的责任，把他们变成“物流伙伴”和“资金伙伴”，分散渠道经营成本和风险，可能是一个不错的选择。

    当然，就渠道的组合而言，互联网销售、电话销售、或以展示和服务功能为主的专卖店（或特许加盟店）等，都会是主渠道的有力补充。

七、顾客满意度

    自从90年代中国市场进入买方市场以来，“顾客满意度”就大行其道，成了企业经营中最基本的战略。企业利润增加首先取决于服务的质量。这意味着企业自觉地把生产率的竞争转换为服务质量的竞争。

    海尔公司无疑是这一战略的先行者和得益者。海尔率先在家电行业推出所有大件商品“免费送货上门”，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访6个环节的服务制度化、规范化。

八、全面质量管理

    如果把追求“顾客满意度”作为企业的目标，那么实现这个目标的管理思想就是“全面质量管理”。

    以上全新经营概念使童服成为中国优秀企业、打造竞争力起到了十分关键的作用。

冯营浦:童装策划咨询,16年服饰行业职业经理人生涯：擅长企业变革、产品研发、营销策划、愿景策划、人力资源管理、企业机构重组、企业内部流程设置、绩效设置、绩效管理和企业文化的塑造。多年来对童装行业的了解及童装品牌的研究积累了童装品牌经营所需求的资源，对生产工艺、生产流程、市场定位、品牌定位、品牌文化、产品设计风格、有着独到的管理经验。 电话：13450244555   13107896294